有料級:店長としての職を知り、経営者の心を知り、より出世しましょう!【完全ガイド】 | 飲食マネジメント経営.blog

有料級:店長としての職を知り、経営者の心を知り、より出世しましょう!【完全ガイド】

目次

有料級:店長としての職を知り、経営者の心を知り、より出世しましょう!【完全ガイド】

有料級:店長としての職を知り、経営者の心を知り、より出世しましょう!【完全ガイド】

今回は飲食業界で店長になった人がその後どのように結果にアクセスして、組織に更に信用され、圧倒的な速度でキャリアパスを描いていくかについて解説します。

非常に長いコンテンツです。もくじを活用することを強くお奨めします。

記事は大きく分けて4ブロックで構成されています。
✓業界について再確認すべきこと
✓店長の役割と業界内のライバルのぶっちぎり方。
✓マネジメントを深く理解し自分の血肉にする。
✓本当のチームを興した後すべきコト。
ご自身が足りていないと感じている箇所だけ読んで頂いても良い構成になっています。
例えば、
■大手飲食店にお勤めならば、経営・戦略能力に欠けるでしょう。
■ターミナル型飲食チェーンで働いていても同様です。
■郊外型飲食店で働いているとマネジメント能力が偏りがちです。
共通して欠乏しているのは、
●業界の問題意識と現状把握と
●店長以上を目指すための戦略です。
スムーズに店長以上の役職を短期的・本質的に取りに行く力が身に付きます。

業界について再確認すべきこと。

業界について再確認すべきこと。

飲食業界は、95社の上場企業を合わせ、67万店。働く人が440万人もいる巨大な産業です。

日本の全事業所の約11%、全従業者の約7%を占めます。
日本で働く人の100人に7人が、飲食業従事者ということです。
飲食業界には上場企業の店舗が約10万店舗あり、中小零細企業合わせ、数十万の職業としての店長が働いていることになります。
この中で、チェーン店で働くマニュアルによるしくみ化された店長はその位置から出世しても年収600万円代で人生フィニッシュです。
時代の変革により労働集約型の仕事がシェアされる時代が訪れたら今より収入が減る時代が来る可能性だってあります。
何故ならば、
2015年に野村総合研究所が発表した研究データでは今ある日本国内の601の職業のうち、2030年にはその中の49%がAIやロボットが代替している。
と報告し、世間を騒がせました。
よーするに、仕事を失った人たちが別の労働集約型に押し寄せる未来しか残っていないからです。
※労働集約型産業とは経済学用語の一つ。存在している産業の中でも人間による労働力による業務の割合が大きい産業のこと。現代の日本では接客を行う商業やサービス業、コンテンツ産業などと言った第三次産業が労働集約型産業とされている。出典:ウィキペディア(Wikipedia)
さらに二つの要因があります。
■組織幹部に高学歴の幹部候補生を一括採用で育成している。
■しくみ化された店長として働いていても、その以上の地位で活躍するスキルが習得できない。
このような要因から年収600万円代を突き抜けて出世していく人材はチェーン店の店長からは稀有です。
では、マニュアルによるしくみ化できていない組織で働く店長以上はどうでしょう?
結論から言えば、年収で600万円~800万円代まで可能です。
どのような条件下で可能かと言えば、
●仕組化していない規模の中小企業。
●出店計画を予定している企業。
●年収ベースで初年度から400万円以上だせる企業。
●8時間勤務なら年間休日日数105日、7時間勤務なら68日は必ずある企業。
●月間、年間の残業時間の上限が明確に決まっている企業。
●固定給ではなく、時間給で計算され残業した場合必ず残業代を支給する企業。
●キャリアパスを明確に示しており、教育に積極的な企業。
●今の時代に職人を求めているとか言わない企業。
上記条件を満たしている企業でならチェーン店でマニュアルによるしくみ化ができている企業よりも年収を上げる可能性が高いです。
条件のいい企業の探し方は、

とはいえ、ここからがこのエリアの本題です。

店長職以上に出世する可能性が低い原因は単純なポストの数ではありません。

飲食業界で働いてもしくみに埋もれて300万円~400万円代で終わる人が大半で人生に自己重要感を見出せず、夢にきらめけません。

マニュアルによる洗脳でルーティーン化してしまったエコモードの脳で日々生活してしまうと厳しいのです。

自己重要感とは、自己有能感と自己肯定感です。
ビックファイブをビジネス用に最適化するために必要なモノは自己重要感です。
しかし、夢にきらめけず、自己重要感を高めることは非常に厳しく、独自で魂の開放は難しい。
ビックファイブとは、
■経験への開放性
■堅実性
■外向性
■同調性
■安定性
があり、心理学の研究ではこの5つの特性の組み合わせがパーソナリティ(人格)だと言われます。
では、どのようにしてやりがいや充足感を持つべきなのでしょうか?
非常に大切で必ず理解すべきコト、
店長以上に今後出世していこーとする人は人が「やりがい」や「充足感」を得てマズロー5段階説による成長欲求を喚起するメカニズムを理解し、実践して「腹落ち」した上で、部下に教えることができる能力開発が必須です。
そこで、知るべきコトは、
✓義務教育は非常にマズい
✓組織の在り方は間違っている
✓お金を正しく理解すべき
✓生活観を整備するべき
✓幸福の土台を理解すべき
✓社会の変化に敏感であるべき
が非常に有効で、仕事に気持ちを置くには生活の不安除去は必要不可欠な工程です。
とはいえ、これだけでは足りません。
もう一つにマインドセットを書き換える作業が必要です。
マインドセットとは、
マインドセットとは、これまでの経験や教育、先入観から作られる思考パターン、固定化された考え方のことです。
簡単にいうと「無意識の思考のクセ・思い込み」です。
マインドセットの書き換え方は、
✓将来得られる報酬が少ないことをちゃんと知る。
✓本質的な大人になる努力を継続的に続ける。
✓自分の人生の過去ログを残し、時に振り返る。
✓社会での存在価値を考え、必要な自分を目指す。
このようなコトに思考を巡らし、思考停止している自分の思考を呼び戻す試みが必要なのです。
しかも、マインドセットは身近な他人にも伝播する可能性があり、この性質ゆえにツレは選びましょうなどと言われたりします。
怒り、嫉妬、不満、グチ、泣き言、心配事、恐怖心、焦り、不足感を大切に抱え込んで人生を過ごす人といると引っ張られるものです。

店長の役割と業界内のライバルのぶっちぎり方①

店長の役割と業界内のライバルのぶっちぎり方

飲食業界内の店長と言えど、能力は千差万別です。

やはり、店長として仕事をする上で意識しておくべきことはチームリーダーとして何を成すのか。

部下、会社、お客様、ライバル、市場からの視線。その視線を意識するべきです。

管理している店の数字が結果よかっただけでは店長職から上に突き抜けることは叶わないでしょう。

短期的に店を回して売り上げを取りに行く行為は店長としての能力を満たしていなくとも十分可能です。

その認識のない店長が非常に多い。

人材育成こそ自分を突き上げる!

スタッフを成長させる事が何よりも一番大切な店長のお仕事なのです。
そして、育成を成せば自然と強力にお店も成長するのですから。
そーすると、会社から評価されるのは!?

このロジックを心底から理解できない店長が非常に多い。

会社から預かった部下の社員を厄介者でも見ているみたいに、
「教師やないんだから」とか「そんな面倒はごめんです」的な発言をする人も多い。
また、組織論的に店長には難しい仕事があります。
会社からの伝達は、
会社幹部→マネージャー→店長ですよね?
もしくは、会社幹部→店長ですよね。
このような支持、命令、伝達、通達は社内オペレーションの重要事項です。
とはいえ、店長から伝える従業員は会社との関係が希薄な場合が多いですよね?
そうするとどうなるのか?

会社からの重要事項に対してスタッフが真摯に向き合ってくれない事態も起こりえます。

これゆえに、会社の要としての役割も店長は果たしていることになります。
また、CS(顧客満足度)を高める要所でもあります。
よく起こりがちなチグハグは組織はこの要となる社内オペレーションに支障をきたしています。
ピンと来た店長さんは聡明です。
よーするに、
✓人材育成で強力にお店を強化する。
✓社内オペレーションを強固にする。
の2パターンです。
それでは、現場でどのようにお店を回していくべきか、指揮の取り方について解説します。
よく比較される手法に、
・PDCAサイクル
・OODA(ウーダ)ループ
があります。しっかり内容を理解している必要があり、使いこなせないと店長として力を発揮できません。
PDCAサイクルとは、
『 P 』はPlan ・・・・計画
『 D 』はDo  ・・・・ 実行
『 C 』はChack  ・・・検証
『 A 』はAction ・・・修正

このように、PDCAサイクルとはそれぞれの単語の頭文字を取った言葉。

計画→実行→検証→修正→計画→実行→検証→修正という様に、経営という答えなき解に対してPDCAサイクルを回し、理想とする形に少しでも近づけていく試み(手法)です。

OODAループとは、

見る(Observe)
世の中のトレンドをみて、これからどうなるか観察する。
分かる(Orient)
どうしたいか、どうなりたいかの夢・ビジョン(目的)を描く。 夢・ビジョンを実現するための戦略(手段や方策)を描く。その戦略を具体化する行動方針(作業)を描く。
決める(Decide)
状況に応じてビジョン・戦略・行動方針に基づいて行動を決める。
動く(Act)
やってみる。
見こす/見直す(Loop)
結果に基づいて効果のないことを止め、行動方針そして戦略を見なおす。そして、有効な戦略そして行動方針を実行していく。

の頭文字を取った言葉で、アメリカ空軍のジョン・ボイド大佐が提唱した戦闘理論をその後研究者たちが経済に応用できる戦略一般理論として完成させました。

どちらを使いまわすのかは当然PDCAサイクルです。
日本型経営の組織にはOODAループは使いこなせませんから。
残念ですが古典的・日本的なPDCAサイクルを回すほかありません。

店長の役割と業界内のライバルのぶっちぎり方②

店長の役割と業界内のライバルのぶっちぎり方②

ここからこのエリアの本題であり、非常に難しくなります。
社内オペレーションを強固にするとは、
組織内を伝達する仕組み、ゴールに向かう思考法などその組織の文化そのものを強化するということ。
よくオペレーションとマニュアルと混同されている方がおられます。
✓マニュアルとは業務で使用する手引き書やハンドブック。
✓オペレーションはしくみを動かす取り組み方。
まだボンヤリとしか理解できない方もおられるでしょうから、少し遠回りします。
経営を大別する3要素は、
●経営の芯棒とも言えるビジョン(Vision)
●競争戦略(Competitive Strategy)
●オペレーション(Operation)

このように、「ビジョン」・「競争戦略」・「オペレーション」の3つの要素が三位一体となってはじめて経営が成り立つのです。
この3つはそれぞれが相互に影響を及ぼし合っており、1つでも不十分なものがあれば、競争上の優位性を確立することは難しくなります。

ビジョンとは、

人間で表せば「心」に当たる。経営者の思いや志、哲学はまさに企業活動の心であり、企業活動の出発点

競争戦略とは、

人間で表せば「頭」に当たる。具体的にどのように競合他社と差別化し、競争優位を築くのかについて、明確なシナリオを構築する部分

オペレーションとは、

人間で表せば「体」に当たる。戦略を具体的な行動として実行する部分となります。

このように経営を具体化した場合、いかにオペレーションが大切か理解できると思います。

企業経営は、
通常、人間で表すと「頭」となる部分である競争戦略を企業は駆使していくのだが若干問題が起きているのです。

「頭」の部分を具体化するのにマイケル・E・ポ ータの競争戦略論から引用します。

■コスト・リーダーシップ戦略
競合他社よりも低いコストを実現することにより、競争優位を確立する戦略 。
■差別化戦略
自社の製品を差別化し、業界の中でもユニークだと見られる何かを創造することにより競争優位を築く戦略。
■集中戦略
特定の顧客層(市場セグメント)や特定の地域市場、特定の流通チャネルなどに集中する戦略。
よーするに、
✓コストで1番になる。
✓他社が まねできない独自の「強み」で1番になる。
✓活動領域をある特定の分野 に集中させ、その限られた土俵の中で1番になる。
ところが、この理論で企業の優位性を担保できなくなってきている。
現在「VUCA」時代と言われます。
「Volatility(激動)」
「Uncertainty(不確実性)」
「Complexity(複雑性)」
「Ambiguity(不透明性)」の頭文字をつなげた言葉だ。
このような時代背景も影響しているが、世界が物質的な不足から解放されたわけでモノで市場にイノベーションを起こしにくくなり、コトで市場を興すなら模擬されるのは仕方なくビジネスモデルはすぐに陳腐化します。
よーするに、次世代の経営はビジョンを研ぎ澄まし、オペレーションを強化する以外にVUCA時代で優位性を担保することは出来ません。

オペレーションを生かした競争戦略とは?

 

オペレーションが競争優位の源泉になるのであれば、「オペレーションを強くし、活用することによって、新たな競争戦略を策定する」という逆転の発想も可能になります。

オペレーションが人間で表せば「体」に当たるならば、

人間の身体能力にその人固有の得意・不得意があるように、企業のオペレーションにもその企業に固有の得意・不得意があります。

例えば、仕事をスピーディにこなすことが得意だったり、ミスなく完璧に行うことに優れていたりと様々です。

このように、企業が得意とするオペレーションを「組織能力」=(ケイパビリティ:Capability)と呼びます。
このようにケイパビリティの強化が現在の市場において優位性を発揮するのであれば、人材育成で強力にお店を強化するコトこそ最大の競争戦略と呼ぶべきです。
店長として自分をブチ上げる仕事、
✓人材育成で強力にお店を強化する。
✓社内オペレーションを強固にする。
は、実は自分を飲食店の店長以上に出世させる動力にして、組織に大きく貢献していく可能性を秘めています。
現在の市場においては、ケイパビリティの強化こそが競争戦略であり、意図してケイパビリティを強化して競争戦略として活用していく戦略をケイパビリティ・ベースト・ストラテジー(組織能力を生かした競争戦略:Capability Based Strategy)と呼びます。

ケイパビリティの強化こそが自分を差別化する。

飲食企業の大半が行っている戦略はマイケル・E・ポ ータの競争戦略論に沿っています。

何故ならば、飲食業界は非常に遅れている業界だからです。

しかし、組織として競争の優位性を市場で発揮できず、第三の道を模索する企業が現れます。

ケイパビリティ・ベースト・ストラテジーを実践できる人材の希少性と優位性は議論の余地すらありません。

コンセプチュアルスキルを心底から理解しよう!

経営の分野でコンセプチュアル能力の重要性を唱えた一人に、ロバート・L・カッツがいます。彼は、『ハーバード・ビジネス・レビュー』(1974年9月号)に寄稿した「Skills of an Effective Administrator」のなかで、管理者に求められるスキルとして、

●「テクニカル・スキル」(方法やプロセスを知り、道具を使いこなす技能)
●「ヒューマン・スキル」(人間を扱う技能)
●「コンセプチュアル・スキル」(事業を全体的に把握する技能)

の3つをあげました。

飲食業界で店長として働いておられるのでテクニカルスキルとヒューマンスキルについては理解できていると思います。

ここではコンセプチュアルスキルにスポットを当て詳しく解説します。

コンセプチュアルスキルとは、

概念化スキルとも呼ばれていて、抽象的な考えや物事の大枠を理解して具体化したり、正解のない答えを導き出すといった能力です。
この記事に書かれている内容もコンセプチュアルスキルから導き出した内容となっています。
例を挙げます!
「どんなビジョン・理念を打ち出しメンバーを牽引していくべきか」
「リーダーとしてぶれない軸を持つためのその軸とは何か」
「我々は変わるべきだが、この先の飲食店は何を問われるだろうか」
「現状のリソース(資源)を最大限生かしつつ、どう再生しようか」
答えが見つかった人はおられたでしょうか?
これらの問いに正解と呼べる答えはありません。
なぜならば、組織の在り方によって答えが変わるからです。
ですから、あなたの組織には答えはあります。
上記問いから答えが「わかる」問いではないコトを指します。
「わかる」とは、「分かる/解る」と書きます。
よーするに、物事を分解して何かの真理に当たることです。
対して、コンセプチュアルスキルによる
コンセプチュアル思考は、「起こす」思考法です。
正解のない問いに対して、
■概念を起こす。
■意味を起こす。
■観(=物事の見方・捉え方)を起こす。
よーするに、再構築なのですよ。
既存の考え方や常識・ルールに従った思考法ではなく、今ココに合わせた最適解を導き出すと表現すれば理解されやすいでしょうか?
飲食で働く人は、働き先のマニュアルという文化を学ぶところから成長します。
そーすると、具体的なマニュアルに沿って仕事を進めますよね?
この具体的な仕事の進め方の要請は、思考を硬直させます。
何故ならば、思考とは、具体化と抽象化の往復運動であるからです。
要請が具体的であればあるだけ仕事を思考停止した状態で実行することができます。
脳はとてもなまけ癖があるので、脳をフル回転させずに、前回使って有効だった脳だけを働かせ、最小限の労力で済ませようとするそーです。
このような理由から、飲食業界で働く人たちはルーティーンワークで働き、思考停止した世界の住人になりがちです。
刺激のない世界で生きているとも言えます。
こーいった環境で仕事を行っている日常を過ごすとコンセプチュアルスキルから見放されます。
結論的に言えば、育つことなく店長として必要な地位に立ったと言えます。
思考とは、
✓抽象的ほど全体的であり、具体的なほど個別的。
✓抽象的ほど長期的であり、具体的なほど短期的。
✓抽象的ほど本質的であり、具体的なほど実用的。
✓抽象的ほど概念的であり、具体的なほど五感的・数値的。
✓抽象的ほど精神的であり、具体的なほど現実的。
✓抽象的ほど多面的高次元であり、具体的なほど一面的低次元。
という特性を持っており、抽象と具体の往復運動を行う習慣を身につけるべきです。
そしてマニュアルで育ってしまった人は抽象的な思考が弱い。
とはいえ、店長以上の地位を手にしようとすれば思考力を鍛えるしか手がありません。
簡単にできる思考法の鍛え方は、「5W1H」を使うです。
「5W1H」とは、
✓When(いつ?)
✓Where(どこで?)
✓Who(だれが?)
✓What(なにを?)
✓Why(なぜ?)
✓How(どのように?/どれくらい?)
の頭文字です。
思考には、抽象化と具体化の2方向しかないので、「5W1H」のうち、「Why(なぜ?)」だけが抽象的な方向に向かう質問であり、残りの「4W1H」はすべて具体的な方に向かう質問です。
思考を右側に動かす「Why(なぜ?)」が単純かつ強力な抽象化するための質問。
自分自身に「Why(なぜ?)」と問いかけることで、どんな対象でも本質的な理解に近づくことができます。
このような思考法の鍛錬と有料級:飲食で確実に3年で出世して年収500万円以上【完全出世ガイド】で書き示した世の中の俯瞰力を交差させるとコンセプチュアルスキルがメキメキとスキルアップしていきます。

マネジメントを深く理解し自分の血肉にする。①

マネジメントを深く理解し自分の血肉にする。

マネジメントを鍛えることは本当に難しい。。。

何故ならば、自分のヒューマンスキル頼りに手探りでマネジメントを極めることができないからです。

ヒューマンスキルの上位概念がマネジメントではないということです。
これ、勘違いしている店長が意外に多いです。
ハッキリ言っておきますが、全く違います。
そして、店長以上に出世するために極めるべきは前エリアで解説した能力になります。
とはいえ、マネジメントを習得していなければ、極めることができません。

飲食店あるあるで理解するマネジメントの本質・初級編。

組織を運営するには経営や管理は非常に大切な概念であるマネジメント。
マネジメントは、日本語に直訳すると→「経営」「管理」です。
モノ言わぬチームメンバーも中にはいますから、本質的にチームメンバーにとって何が大切であるか、どういったコトができるかの視点を持つことが大切です。
時代の過渡期で変化の激しい時代ですから、常に新しい変化をキャッチアップして、世の中の動きを踏まえた新しい事業や仕組みを自ら企画立案することも求められるでしょう。
と、同時にチームメンバーにも変化に対応するノウハウを配り、多様性を許容しつつ、共に歩を進めることができるチームに強化していく。
こういったコトがマネジメントの本質です。

飲食の大切なノウハウを従業員に理解してもらうには?

誰しも、新人時代はあるものです。

こーいった時代にどんな教育を受けたが凄く大切です。

慣れていない新人に教える秘訣は、

必ず、見本として自分が正しい動きを実際に見せながら説明するです。

新人さんの場合は緊張もあり、説明だけで行動を求められると、大抵の人は戸惑うものです。

新人特有の心理を理解し、新人の立場に立って教えてあげれる様なスタッフ指導や空気感をチームに注入しましょう。

理解してもらうポイントは、

✓『きちんと正確にしてもらいたいなら、まず自分が新人の前で見本を見せる』
✓『理解できたかどうかなど質問して欲しかったら、自分から質問や挨拶代わりに言葉を掛ける』
といった事を実践しましょう。
飲食業界で働く人がよく間違っている言葉に、「信用」と「信頼」があります。
漢字から意味を読み取れば理解できるはずですが、
信用とは、信じて用いることです。
信頼とは、信じて頼ることです。
そういった観点から、信用は客観的であり、信頼は主観的ともいえます。
よーするに信用はその人の実績で判断するのに対して、信頼はその人の人柄や考え方、立ち振る舞いなどに重きを置いた評価だと言えます。
店長として店舗の部下からの信頼を集めるための言動が大切です。
部下が不満を抱える主な原因は、
✓提案をスルーする。
✓不満に対応しない。
✓励ましてくれない。
✓他者の前で部下批判する。
✓こちらの気持ちを聞こうとしない。
✓仕事の経緯や進行状況を部下に伝えない。
✓えこひいきする。
これらに共通するのは、上司が部下を軽視する態度です。
経済学者のP・F・ドラッカーは『経営問題の6割はコミュニケーション不全によるものだ』と述べています。
基本的なコトですが、基本的なコトこそ非常に大切なのです。

スタッフがシフト通りに来てくれただけで、ありがとう、感謝してるよ!だよ。

店長、もしくは店長以上を目指す人は、飲食業界で人生を懸けれる位のお金を稼いでいるんだから、少ない賃金で働きに来てシフトとおりに出勤してくれるだけで感謝で胸がいっぱいになり、ついつい顔を見た瞬間にありがとうね!って言えるくらいじゃなきゃ本当はおかしいです。

飲食業界で働く中堅以下の社員もアルバイトも凄く安い賃金で働いているのです。
シフトとおりに出勤するだけで、「ありがとう、感謝してるよ」は基本中の基本です。
飲食業界の歴史的な背景を理解した上で、自らを律することって非常に大切なことです。
自分のヒューマンスキル頼りに、またはマネジメント力頼りに組織をはかると痛い目を必ずみます。

期待理論を活用するだけじゃ飲食店ではモチベを保てない訳

部下を引っ張っていく際にモチベーションをコントロールするのに期待理論を活用すると思いますが、期待理論だけでは決して飲食業界では組織が起き上がってきません。

短絡的にアメと鞭を使えと言っているわけではありません。
期待理論とは、
金銭的な報酬を調整することでモチベーションアップを図るだけでなく、心理的な面で報酬を用意することが、社員に働き甲斐を与えるとして1964年にブルームによって提唱され、4年後にポーターとローラーによって期待の変化要因が再定義され理論化されたもので今なお経営者が学ぶべき理論として数えられています。
よーするに、マネジメントに優れた店長が店舗の実績を引き上げ、チームメンバーの報酬または心理的報酬に好影響を与えれたとしても、企業内で起きている矛盾や不正または業界を覆う問題が起きているとチームメンバーにまで負の連鎖の影響が起こる場合もあります。
店長もしくはそれ以上の地位を目指す人は、企業内もしくは業界内の動きにもアンテナを張り巡らし、問題の是正にチャレンジする姿勢を示すことも同時に大切なのです。

何もわかってくれないをなくす秘訣

店長以上の役職を目指す人が自分のチームに行うべき本質的な仕事について4つ挙げます。

■環境ニーズにこたえるチームの目標を設定する事。
■チームメンバーの欲求を充足させることによって、協働の意思を確保する事。
■協働の意思を共通の目的実現に結集させるために、コミュニケーションを円滑に維持する事。
■チームメンバーの能力を開発する事。

文章にすれば、たったコレだけなのですが個々の読解力の問題がありシンプルな言葉では足りないのがマネジメントです。

チームメンバーに店長を好きな一番の理由を聞くとシンプルです。

自分の事をよくわかってくれている。相談しやすい。
圧倒的にこのような答えが集まります。
よーするに、自分の事を理解されている店長の良い人間性を知っているが従業員の感情に刻まれていると従業員から好意的に感じられており、店舗運営も円滑に見える店舗が多いです。
自分だけの価値観や思考術から他人に押しつけがましい言動を行うのではなく、個々の人格を把握して尊重していくことが大切。

マネジメントを深く理解し自分の血肉にする。②

マネジメントを深く理解し自分の血肉にする。②

部下が出来していく過程はある程度の充足感を得られ、まだ後輩も部下もいない時期に仕事に対するフワッとした疑問に感じていた事も忘れ、今得ている充足感を維持していきたい欲求に駆られ、大切な事を見落としがちです。

しかし、今ココが岐路です。

飲食業界で、今感じている充足感を維持しようとすれば、今選択している働き方で突っ走ってはいけません。

何故ならば、そのタイミングが飲食業界で将来に「老害」化するか、飲食業界をハックする人財となるかの分かれ道に立っているからです。

理解力の重要性と頭のいい人の脳の使い方。

マネジメントでは人材の能力開発は非常に大切です。

しかし、理解力について明確な知識を持っていないと頭を抱えこむことになります。

従業員のコミケ不足は、

■不勉強で基礎学力がそもそも足りていない。
■自分の能力値や弱みを理解していない。
■「報告、連絡、相談」のいわゆる「ほう・れん・そう」ができていない。
■指示をそもそも理解しようとせず思い込みや妄想を優先させる。
■人の話を集中して聞く積極傾聴ができず指示通りのことができない。
従業員のコミュニケーション能力の欠乏は組織の重要な決定をスムーズに通達・遂行させる事ができず、同じやり取りを何度も行う不効率な組織になり下がり、組織のアジリティを下げることに繋がる。
「アジリティ」(Agility)とは、もともと機敏さ、素早さ、敏しょう性といった意味ですが、ビジネス用語としては、目まぐるしい環境変化に即応するために欠かせない、経営や組織運営のあり方における機敏性を表します。
店長もしくはそれ以上を目指す人のチームメンバーへのモチベーションコントロールはお店のポテンシャルを引き上げることに繋がります。
高めれば、得られる効果は、

●従業員から現場発想の改善提案が生まれてオペレーションが整備される。
●従業員の課題や問題点、トラブル情報がすぐに上がってきて、物事が大きくならないうちに対処できるようになること。

解決方法は、コミュニケーション能力が低さの解消なのですが、そもそも「話す能力」以前に「聞く能力」の欠如からきています。
具体的な指示でルーティーン化した職場で日常的にエコモードでしか脳を使っていない人たちの自発的な向上は望めない。
ですから、店長もしくはそれ以上を目指す人のチームメンバーへの接し方による刺激が改善するきっかけになる場合があります。

企業から与えられたチームメンバーが非常に不運な場合もありますが、コレも自分次第で変えられると主体的に考えて急がず教育しましょう。

部下をマネジメントする立場になったら考えるべきこと。

マネジメントで自分に約束すること10選

  1. 主体性を持つ努力をしよう。
  2. チャーミングさを持とう。
  3. 背景を伝える力を持とう。
  4. 叱り上手になろう。
  5. 部下を承認しよう。
  6. 無条件で信じよう。
  7. 体験を語ろう。
  8. 日常と非日常の使い分けよう。
  9. 野望や夢を語ろう。
  10. 勉強して勉強して勉強しよう。

マネジメントは、愛情やボランティア精神に近い感覚がなければ本質的に習得ができないスキルです。
読んでおくべきボランティア精神の概念を見て頂きたい。
参照:ボランティア精神と宗教思想 

一般的には愛情はリターンを求めるから愛情から見放され、ボランティア行為も人間の本能に逆らった行為です。

しかし、愛情にしてもボランティアにしてもリターンを求めないところに本質があり、それはマネジメントでも同じです。

結局、理論やテクニックとして習得できる類のものではなく、思想的です。

マネジメントは生き方と表現しても間違いではないでしょう。

マネジメントが先か、ブランディングが先かについてをデザインしよう。

現在、WEBマーケターという言葉がネットで話題になっています。

今後、稼いで行ける職業だと注目されています。

さて、本当でしょうか?

マーケティングとは何を指す言葉でしょうか?

「価値をつくって、伝えて、届けて、交換する」こと。
よーするに、需要のない所から無理やり掘り出す技術ですよね?
一方、マネジメントに対して価値のないスキルだと言われることもあります。
特にIT、ネット関連企業ではその論調がキツイです。
そもそも主体的であれが前提の組織の場合は「まーありうるかな」程度の話です。
マネジメントが必要な人材はやめて頂く的な話が多いですね。
そこで、飲食業界で未来を見据えて店長もしくはそれ以上を目指す人たちに改めて考えて頂きたいのです。
「組織は戦略に従う」か、
「戦略は組織に従う」か、
をです。
ここで、改めてコンセプチュアルスキルについて触れますが、このような題材を抽象化↔具体化の往復運動をして思考するのです。
このような思考がコンセプチュアルスキルを進化させます。
非常に丁寧に解説していますので、筆者の思考の終着はそちらをご覧ください。

本当のチームを興した後すべきコト。

本当のチームを興した後すべきコト。

チームメンバーとの優良なコミュニケーションが行えるとケイパビリティが大幅に改善され、より発展的な議論ができる組織に変化します。

ここでは、ケイパビリティを活かすための知識を解説します。

マーケティング手法による自社の強みの見つけ方。

マーケティング”思考”はさまざまな「気づき」を与えます。

情報収集→課題発見→アイデア着想→アイデア実行・修正
「アイデア着想」のフェーズでは有効なフレームワークがたくさん存在しています。
知っておきたいフレームワークに、
✓SWOT分析
✓VRIO分析
✓ジョバリの窓
があります。簡単に説明すると、
SWOT分析では、
「内部環境」と「外部環境」の良し悪しを明確にしていきます。
VRIO分析とは、
SWOT分析の強みを分析し、競争優位性を維持できるかを分析するもの。
ジョバリの窓とは、
自己と他者から見た自己の領域を導き出すものです。
このようなフレームワークは自社だけではなく”自分”を知るために活用することも可能です。

新型コロナによって起こった社会現象

現在も継続するパンデミックは飲食業界に大きな気づきを与えてくれるきっかけとなりました。

パンデミック前まで利益とは、

利益=売上-経費だった。

しかし、これからは、

利益=売上-経費+共感+支援になった。
ココは意識改革も含め、店長もしくはそれ以上を目指す人も押さえておくべきです。
店舗の経営や企画・ノリにお客様を介在させる事により、得たい結果を導いていくと言えば理解しやすいでしょうか?
すこしネジる発想力が大切になってきており、この先に飲食業界の利益構造自体を改めて問われるフェーズは必ず来ます。
イノベーションの起こし方に企業倫理を問われる時代の到来です。

飲食経営をハックするトップマネジメントとは。

店長もしくはそれ以上を目指す人は、常に経営戦略にも目を光らせておく必要があります。

飲食業界にどんな矛盾が起きているのか?

この大きな視点がないと自分のチームを発展させれないです。

よーするに、クリティカルシンキング(批判的思考)です。

勘違いしてはいけないのは、会社批判・上司批判など他者依存になる思考ではなく、自分自身に「Why(なぜ?)」と問いかけることで、どんな対象でも本質的な理解に近づけるようにするということです。

自分も他人にも思考のクセがあることを前提に考えることが大切です。

それは経営者であっても同じで、間違いや矛盾が起きている時はエビデンスを明確にして指摘するべきです。

この時の思考法に経営者と違うゴール設定をしていると信用が失墜する可能性があるので注意が必要。

酒の肴に怒り、嫉妬、不満、グチ、泣き言、心配事、恐怖心、焦り、不足感などを垂れ流す、それとは全く異なります。

クリティカルシンキングは明確なゴール設定があってこそ成り立つ思考法なのです。

危機時こそマネジメントの力が求められる。

このような時代にこそ、本質的なリーダーが求められ、チームを揺るがさない大きな力は企業にとって財産です。

では、企業にとって本質的なリーダーとはなんでしょうか?

ココへの視点が実はミドルマネジメント層に駆け上がる際に求められるセンサーとなり得ます。

情報を獲る、または情報を掘る。
コトが大切である認識をお持ちでしょうか?
よく上司の立場で物事を考えるべきだと言われます。
しかし、考えるだけで本当にいいのでしょうか?
出世を望んでいるのならば、考えるのではなく、「獲りに」「掘りに」行く発想が必要で直接的に得る対策を講じるべきです。
経営者を含む決裁者は孤独です。
自分の決断が全ての部下の未来に影響するからです。
このことはマネジメントする立場になった店長職でも少しは感じれると思います。
決裁者へのリスペクトをもって直接的に情報を「獲りに」「掘りに」行く。
社内オペレーションはこーいった活動によってしか強化されないことを知っておく必要があります。
そしてマネジメント層のオペレーション強化こそが組織の未来を作っていくのです。

有料級:店長としての職を知り、経営者の心を知り、より出世しましょう!【完全ガイド】まとめ。

有料級:店長としての職を知り、経営者の心を知り、より出世しましょう!【完全ガイド】まとめ。

大変長い記事を読んで頂きありがとうございます!

飲食業界で店長職で働き、今後も出世していこうとする場合には売上をただ単に上げるだけでは間違いなく出世しません。

出世するための5か条

■業界の問題と労働者をよく理解する。
■人材育成で強力にお店を強化する。
■社内オペレーションを強固にする。
■概念化スキル全集中常中で見る。
■市場と経営者に優しく寄り添う。
ぶっちゃけコレしかありません。
なんだかんだと詳しい解説に努めようとすれば長文コンテンツになりますが、究極的な話をすると出世するための5か条すら要らなくて、5文字で形容できます。
飲食業界で店長職以上に高速で出世する方法は、
愛しかない
です。
有料級:店長としての職を知り、経営者の心を知り、より出世しましょう!【完全ガイド】 | 飲食マネジメント経営.blog
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